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日産新体制スタート 内田社長が会見(全文3)アライアンスでどう業績を上げるか

12月3日(火)11時27分配信 THE PAGE

記者会見場の模様
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記者会見場の模様
 日産自動車の社長兼最高経営責任者(CEO)に就任した内田誠氏が2日夕、記者会見を開いた。

※【**** 00:35:30】などと記した部分は、判別できなかった箇所ですので、ご了承ください。タイムレコードは「日産の新体制スタート 内田社長兼CEOが記者会見(2019年12月2日)」の会見開始時間に対応しております。

     ◇     ◇

タクシー車両についての今後のビジョンは?

東京交通新聞:東京交通新聞社の【キムラ 00:34:37】と申します。よろしくお願いします。社長から先ほどCASEのお話があったんですけども、自家用車を使ったライドシェアサービスについて、社長がどういうお考えをお示ししているか教えてください。

 あと、もう1点なんですけども、都内を中心にトヨタのジャパンタクシーっていうのがすごく増えているんですけども、一方、日産ではNV200、グローバルタクシーというのがあると思うのですが、そちらのほうは若干伸び悩んでいるのかなとも思うのですが、タクシー車両についての今後のビジョンなんかがありましたら教えてください。

内田:具体的な、今、日本での事業のタクシーに関しては、まだ私、あまり入れていないんですけれども、今度ニーズは高まってくるとは思いますので、その点は日本事業を見ている人間と社内できちんと論議をして、また、関も将来の日産のレベニューを上げていく、新車でどういった形のサービスをやるかということを見ていきますので、そこは併せて一緒に検討していきたいと思っております。

 ただ、CASEに関してはいろんな面でわれわれも着手を始めています。これはアライアンスの活動もしかりですし、ここに関してはきちんとわれわれ日産自動車として、今後の将来の自動車業界を担った中でどういうふうな形で貢献できるのか、いろんなパターンで、例えば、中国事業でもしかりですし、また日本や北米、こういった重要な地域においてわれわれがどういった形でできるかというのは今、ちょうど着手をしていますので、具体的な内容を申し上げられないで申し訳ないんですけども、きちんと今後、皆さんに説明できるように進めていきます。

中期経営計画の目標は現実的か

Automotive News:すみません、Automotive NewsのHans Greimelと申します。よろしくお願いします。英語で聞いてもいいですか。

内田:はい。

Automotive News:内田さん、今日もありがとうございます。お聞きしたいのは内田さんの達成不可能な目標設定に関する考え方です。中期経営計画は複数の目標を設定しますよね、例えばリストラとか、生産能力の削減とか、6%の営業利益率とか、これを2022年までに達成するという中期経営計画があります。これら、中期経営計画の目標は現実的でしょうか。それとも再評価しなければならないのでしょうか。今ある中期経営計画、引き継がれたものだと思いますが。

 それと、2つ目の質問は、最も重要なことはなんでしょうか。アメリカ市場を挽回したり、あるいは販売事業を挽回するに当たり、一番重要なことはなんでしょうか。

内田:ご質問ありがとうございます。まず最初の質問の中計ですが、この中計に関しては置かれた環境、状況に応じて、われわれも将来の中計、日産としてどう進めるべきかというものは策定していく必要が、これはあると思っています。

 従って、今、自動車業界の置かれている状況を踏まえると、われわれが何ができるかというのをもう一度、社内できちっと論議を重ねさせていただいて、しかるべきタイミングで皆さまに対してご説明していきたいと考えております。

 ただ、中計の話の中で、やはりわれわれ、きちっと今の事業を見据えた中でどれだけ、いわゆる固定費ですね。会社として固定費をきっちり見ていけるか、ここは重要なところだと思ってます。これは前経営層から既に着手してますし、これを引き継いで、われわれが最適な固定費を各事業において見ていく。併せて将来が変動していく、これから自動車業界が変わっていく中で、どうレベニューサイド、いわゆる新車、新技術、こういったところの分野でわれわれは伸ばせていけるか。

米国での販売の質は向上している

 ですから、固定費は備えであって、それに対する将来の成長を新車軸でやっていく、この考え方は変わりません。これを進めていくのが中計を今後見ていく上で最も重要だと思います。

 2番目の質問のアメリカ事業に関してですが、前回の上期決算時にもご報告しましたように、今、着実に販売の質、アメリカは向上してきています。まだ時間は掛かると思いますけど、この方向をきちっとアメリカの中で、アメリカの事業の中で浸透させて、販売の質の向上を見ていく。

 先ほどの、全体の話で申し上げましたが、われわれ、チャレンジできる目標をきちっと持って進めていくことが重要です。従って、この考え方は今後、われわれの全世界において同じ考え方を持って進めていきたいと思います。従って、われわれ、チャレンジできる可能性をきちっと見いだした上で、そこに向けて目標設定して、われわれの将来の事業を成長させていくということです。

司会:ありがとうございます。じゃあ、はい。

ゴーン氏をどう思うか

毎日新聞:毎日新聞の今沢と申します。2つあります。1つ目はゴーンさんに対してどう思っていらっしゃるかということなんですが、内田さんが入社したときはゴーンさんのV字回復、改革に魅力を感じて入社されたと思うんですが、ここ数年、あまり日産の経営陣は、ゴーンさんが強欲で、私利私欲に走ったというふうに総括されてるんですが、ゴーンさんに対してどう考えてるのかが1つ。

 2つ目は、ルノーとのアライアンスに関して、日産が資本関係の見直しを話してきたと思うんですけど、それは当面、封印するんでしょうか。以上です。

内田:ゴーン氏の日産のリバイバルに向けての経営の考え方に関しては、先ほど、冒頭、私がメッセージが、させていただいたように、経営の考え方は間違ってはいないと思います。ただ、昨今の話に関しましては、経営の手法と別のことだと思ってます。

 またルノー、日産の資本提携の話に関しては、今、私はその話は一切しておりませんし、先ほど申し上げたように、まずお互いの会社に、言ってしまえば短期的にでも、アライアンスとして、どういった貢献ができるのか、優先順位はここです。

 ルノーも日産も今、いわゆる収益という面では非常に苦戦しております。従って、われわれがまず注力することは、アライアンスの活動を通していかにお互いの会社、これ、三菱も含めてですけど、三菱さんも含めて3社がアライアンスを活用して、どう、レベニューであったり利益を上げれるか、まずここに集中することだと思います。

司会:ありがとうございます。じゃあこの後ろの一番奥の。

日産車の魅力は何か

ニッポン放送:ニッポン放送、畑中と申します。国内市場について伺いますけれども、日産の乗用車というのはだいたい20車種ぐらいあるかと思います。その中でコンスタントに4桁の数字をマークしてるのは5車種ぐらいではなかろうかというふうに思いますけれども、この国内市場のこれからの取り組みについて、エンドユーザーの方々、それから販社の皆さん、いっぱい関わってる方、いらっしゃると思います、何かメッセージがありましたらお願いしたいのと。

 あと、単刀直入に伺いますが、日産車、車としての魅力は何か、内田社長、どのようにお考えでしょうか、お聞かせください。

内田:まず、日本は日産にとってのホームマーケット、非常に重要なマーケットです。従って今、星野さんのリーダーの下、日本でもいろんな改革を進めてます。

 先日、販社さまの会議に私も出させていただきましたが、まず今、日産に起因して市場にご迷惑を掛けたことが日本市場には多くあります。従って私はまず信頼の回復、ここに注力して、日本市場でさらにお客さまが日産自動車に乗りたい、日産を買いたいと思っていただけるように進めたいと思ってます。これをやって、きちっと日本市場で日産のプレゼンスを上げてくことです。

 2つ目のご質問ですが、日産車、私も大好きです。実は前職で入社したときも、日産車が私の一番初めの車でした。あそこに展示してますフェアレディ、あれを93年に買いました。日産の車は非常にわくわくします。やはり日産の車はそういった、お客さまが日産の技術とか、日産の車に乗りたいなと思っていただけるようなところが日産の強みだと思います。従って、この強みをきちっとこれからさらに、われわれとして、日産の強いところとして、今後、世に出していけるように、全社一丸となって頑張っていきたいと思います。

司会:真ん中の前の女性の方。

スナール氏とは話をしたのか

フィナンシャル・タイムズ:フィナンシャル・タイムズの稲垣です、よろしくお願いいたします。アライアンスの件で教えていただきたいんですけれども、先ほど、プライオリティーが短期的にレベニューと利益を上げられる、どうやっていくかというところだというふうに仰っていたんですけれども、社長に任命されてからこの期間の間、スナール氏と具体的にその面ではどういうお話をされたのかというところを教えていただきたいのと。

 あと、2点目はルノーと日産の経営陣が変わっていく中で、この期間でFCAとプジョーが統合の協議を始めたと思うんですけれども、一部では、これで日産とルノーの協力関係を強化する需要が強くなったっていう見方もありますし、あとは、もう一方の見方では、御社が今後、協議をしていく上で、交渉のカードを失ったのではないかというようなこともいわれているかと思うんですけれども、社長はどのように、この件をご覧になっているかを教えてください。

内田:後者の質問、他社の今後の事業に関して私がこの場で述べることはできないんですけれども、一番目のアライアンスは先ほど申し上げたように、実は先週も私、パリに行っておりまして、アライアンス、オペレーショナルボードミーティングに出ておりました。その中でもスナール氏とは、まずわれわれルノー、日産が抱えている課題、ここを、アライアンスをきちっと活用して、何度も申し上げている内容になりますけれども、売り上げであったり、利益、ここにどう貢献させるのか、これが短期的な話ですよね。

 中長期的な将来の、いわゆるわれわれの先行開発であったり、こういった分野にも、もうすでにアライアンスとして活動はやっております。ですから、ポイントはそれをどう強くさせるか。どう短期的、中期的、長期的に貢献できるような形にアライアンスとしてできるか、ここの論議を今、真剣に行っています。

司会:じゃあ、また一番前の。一番前の列の2番目の方。

不採算部門の縮小をどう考えているのか

TBSテレビ:TBSテレビの【ウメダ 00:47:22】と申します。過度の目標が、前までの日産でよろしくない部分であったというところですけれども、それに関連するのかもしれないですけれども、不採算の部門縮小についてどのように考えられているのかというところで、一部、報道でも、ダットサンの縮小等々報じられていますけれども、その辺り、どのように考えられているのか。

 あと、これからの部分で、新車の投入は大切だということですが、具体的に来年度、どのような展開をされるのか教えてください。

内田:誤解がないように申し上げますが、過去の目標が良くなかったということではなくて、やはり目標を持つのは事業をやる上では重要です。いわゆる「Commit & Target」いうやり方は、われわれが成長していく中では重要な経営の手法だと思っております。ただ、その設定の仕方、ここに長い年月を掛けている間に、その設定の仕方がいろいろと課題が出た、というふうに私は感じているということです。従って、それがきちっと挑戦できるレベルを設定して、皆が共有して、そこに向かって会社を進める、これが重要だと思っております。

 2番目の質問の新車ですが、これはその時期が来たらきちっとまた、皆さまにご紹介させてください。

司会:じゃあ。

ワンチームという言葉に込めた意味は?

Business Insider:Business Insiderの大塚と申します。1つ目が、最初の冒頭の会見の中で、お客さま第一ではなかったということを言われてたと思うんですけど、それは具体的にどういう意味なのかなというところと、もう1つはワンチームという言葉を使っていますが、そこに込めた意味というのをちょっと答えてもらえますか。ワンチームという言葉を使ってたんですけど、その込められた思いというのをあらためて伺ってもいいですか。

内田:ご質問ありがとうございます。1つ目のお客さま第一は、今も昔も変わりません、ということも申し上げました。われわれ、それを再認識して、やはりお客さまの声をもっときちっと、われわれの経営の意思決定の中にも反映させて進めていくということです。

 2番目のワンチームですが、やはり、先ほど申し上げましたように、できないことをできるという形を進めてしまう文化に社内がなってきたと私は感じておりますので、そこの従業員のいろんな意見、ここをきちっと声を聞いて、これを反映させていく。いわゆる先ほども言いましたが、私は尊重と信頼、その中でお互いを尊重して、全てをテーブルの上に透明性を持って出す、そうすると必ず信頼ができます。信頼ができることを私はワンチームという言い方をしたいと思います。

 従って、全社一丸となってという言葉もありますし、われわれ日産としてそういった共通の、共有できる、チャレンジャブルな目標をきちっと持って、社内、社員と経営層が一丸となって、ワンチームとして進めていきたい、こういうことです。

司会:じゃあ今度は前、向こう側の列の前から2番目のベージュの方。

【書き起こし】日産新体制スタート 内田社長が会見 全文4に続く

最終更新:12月3日(火)11時46分

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