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日産新体制スタート 内田社長が会見(全文2)チャレンジはウエルカム

12月3日(火)11時08分配信 THE PAGE

「私にとって新しいチャレンジはいつでもウエルカム」とCOOのグブタ氏
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「私にとって新しいチャレンジはいつでもウエルカム」とCOOのグブタ氏
 日産自動車の社長兼最高経営責任者(CEO)に就任した内田誠氏が2日夕、記者会見を開いた。

※【**** 00:35:30】などと記した部分は、判別できなかった箇所ですので、ご了承ください。タイムレコードは「日産の新体制スタート 内田社長兼CEOが記者会見(2019年12月2日)」の会見開始時間に対応しております。

     ◇     ◇

いろいろなチャレンジに取り組んできた

グプタ:内田さん、ご紹介ありがとうございます。皆さん、こんにちは。アシュワニ・グプタです。まず最初に、今日、このような機会をいただき、こうして皆さんにごあいさつできることを大変光栄に思います。これから内田、関、そして日産チームと一緒に働けることを大変楽しみにしています。

 私は自動車業界に27年間います。会計、デザイン、物づくり、販売から全ての分野で責任を持ってきました。私は多様の文化や言語を持つインドで生まれ育ちました。そして【*** 00:16:25】を通じて世界中のさまざまな地域、文化の下で働いてきました。

 私は2006年以降の14年間、ルノー、日産、三菱と、アライアンスメンバーの企業で働いてきました。2006年にルノーに入社し、インドではルノーだけではなく日産の事業立ち上げにも関わりました。次にルノー、日産共同購買で5年間働き、ダットサン事業のプログラムダイレクターになりました。その後、ルノーのLCV事業を統括し、日産と三菱のLCV事業も統括しました。そして、皆さんご存じのとおり2019年4月に三菱自動車のCOOに就任しました。

 これまでいろいろなチャレンジに取り組んできましたが、そのたびに私だけでなくチームとして乗り越えてきました。私にとって新しいチャレンジはいつでもウエルカムです。今、私たちが直面するチャレンジは非常に大きなものです。自動車業界を取り巻く環境は大きく、そして早く変化しています。私たちは今、脱グローバル化と、地域化の時代に入っています。そして世界経済が厳しさを増して、より業績に影響しています。

インセンティブに頼った販売は行わない

 もちろん、自動運転、IoT、コネクテッドカーのような変化により、お客さまにとっての車の価値が変わっていっていることも認識しています。厳しい環境ですが、日産の業績を着実に回復させなければなりません。この状況においても、台数を売って、インセンティブに頼った販売は行わず、日産の商品をお客さまにご理解いただき、販売の質の向上に努めてまいります。これに加えて徹底した固定費削減、優先順位を付けた投資など、コストの【定性化 00:18:41】に努めてまいります。

 一方で、20年以降は「ニッサン インテリジェント モビリティ」の魅力を満載した新車を投入していきます。そのために19年下期は大切な仕込みの時期となります。そのことも肝に銘じて、事業運営に取り組んでまいります。そして変化する自動車業界のトレンドに乗り遅れないよう、素早く、はっきりと意思決定をしていきたいと考えています。

 日産には歴史と、技術と、素晴らしい商品があります。そして何よりもこれらをつくってきた経験と知識を持った社員がたくさんいます。日産社員のポテンシャルを最大限引き出すことが私の最初の仕事であり、日産の業績回復への近道だと考えています。皆さん、ご清聴ありがとうございました。

内田:アシュワニさん、ありがとうございます。では次に副COOの関にメッセージをいただきたいと思います。関さん、どうぞ。

物をつくる現場、売る現場と経営層の間に隔たり

関:内田さん、ありがとうございます。皆さん、こんにちは。パフォーマンスリカバリーと商品の企画、計画を担当します関です。1986年、33年前になりますが、私は当社の横浜工場、こちらはエンジンを生産している工場ですが、そちらに配属されました。それから20年、英国や北米での海外出向を含めて、生産の現場で徹底的に物づくりの厳しさ、難しさを仕込まれました。そのため、私は物づくりでの現場での厳しさや、それから楽しさ、これを十分承知しております。

 2007年から生産の企画やプログラムダイレクターといった企画、計画の業務をこなした上で、2012年に役員に昇格し、アジアや日本、それから中国の事業を経て、ビジネス系の仕事をしてまいりました。特に2012年は日本国内の連結販社、それから13年から5年間は中国の合弁での経験を経て、売ることの難しさを十分経験してまいりました。売ることの現場での品質の不具合や、それから商品の投入の遅れ、こういったことがどのぐらい売る現場に影響を与えるのか、十分、身をもって経験してまいりました。

 今、当社はこの、物をつくる現場、それから売る現場と、それから経営層の間に大きな隔たりをつくってしまったと思います。この隔たりを少しでも詰めるために、内田CEO、それからアシュワニCOOと協力して改善に努力してまいります。今後とも、皆さま、よろしくお願いいたします。

司会:ありがとうございます。では、続きまして質疑に入らせていただきたいと思います。ご質問のある方は挙手をお願いいたします。スタッフがマイクをお持ちいたしますので、そのマイクを通してご質問いただければと思います。ご質問に関してはお1人さま、恐縮ですが2問までとさせていただきたいと思います。

 じゃあ質疑の準備ができましたので始めたいと思います。じゃあ最初に一番前の方。

新社長となった感想は?

テレビ朝日:今日はどうもありがとうございます。テレビ朝日の【ヒラモト 00:22:57】と申します。最初のほうでまず、少し大きな質問したいと思うんですけれども、きのう付、事実上、今日から内田新体制がスタートしたわけですけれども、ゴーンさんのことがあり、西川さんにもいろんな話が出てきて、そして今月から日産の新社長となられた、率直な、今の感想を伺いたいのがまず1点。

 そしてもう1つが、冒頭、内田さんからの発言でも、ご自身でもおっしゃっていました、これまで日産の完成検査の問題、ゴーン前会長を巡る問題、そして業績の急速な悪化、アライアンスを含むルノーとの関係も不安定化していました。御社を取り巻く環境、非常に厳しいと思うんですけれども、どのようにこの日産、立て直しを図っていくか、あらためて教えてください。

内田:ご質問ありがとうございます。まず1つ目の率直な感想ですが、先ほど説明申し上げましたように、日産、非常に今、厳しい環境にございます。従って、私はまず社長として覚悟を決めることだと思っております。

 日産自動車は過去においてもさまざまなブレークスルーを達成して、難局を乗り越えています。私は日産の従業員の1人1人の持つ能力は非常に高いと思います。ただ、先ほど申し上げた、例えば「Commit & Target」、この中のTargetで、本当にチャレンジできる目標で進めてきたのかというと、文化が若干ゆがんだ形になったとも考えられます。

 従って、私は社員がきちっと課題を、透明性を持って、われわれ経営層にも共有できる環境をつくっていきたいと思いますし、われわれ経営層もそれをサポートして、それは社員と経営層のみならず、北米の例を見ていただいてお分かりのように、リージョン間の間のコミュニケーションも図って、日産を前に進めていきたい。これが私が置かれている使命ですし、それをやる覚悟を持って社長になるということだと思います。

司会:2つの質問、まとめて今、回答したっていうことでよろしいですね。じゃあ前の方。

日産の強みや現状の課題は?

日刊工業新聞:日刊工業新聞の渡辺です、よろしくお願いします。入社されて以降のご自身のキャリアを振り返ってもらいつつ、そのキャリアを含めてどうやって生かしていきたいかだとか、あと日産の強みや現状の課題はどこにあるかと思われているかを1点教えてください。

 もう1点目が、3社、アライアンスについてなんですけど、先週末も効率化に取り組む方向を示されましたが、効率化とは具体的にどのようなことなのかということと、あとシナジー最大化に向けて、最適な資本関係とかお考えがもしあれば教えていただければと思います。よろしくお願いします。

内田:ご質問ありがとうございます。まずアライアンスに関してですけど、アライアンスは日産にとっても重要な競争力だと思っています。過去にわれわれ、やはりアライアンスのシナジーを通じて日産は成長してきましたし、アライアンスでやることはお互いの会社に対してメリットがないと駄目です。

 具体的に言うと、日産の売り上げ、利益。ルノーの売り上げ、利益。三菱の売り上げ、利益。ここに対してアライアンスが進化する過程においてきちっと貢献できる体制、これをつくることが一番重要ですし、今までもそうやってまいりましたし、今後、それをさらに進化させたい、強くさせたいという思いから、先週アライアンスとして発表させていただいたのが経緯でございます。

 またこの考え方に関しては、スナールさんや益子さんや、また、ルノーのアクティングCEOのクロチルド・デルボスとも同じ考え方をもって論議をさせていただきました。今後、近い将来に、アライアンスとしてどういった分野にスペシフィックなものを進めていきたいのかというのは、時期が来たら皆さまにきちっとご説明したいと考えております。

誇りに思える会社にしたい

 初めのご質問の、入社してからの経験ですが、私、日産に入る以前は総合商社におりました。総合商社にいますと、白紙の上からビジネスをつくる経験を積めます。また、私はいろんな状況において、いろんな環境において、順応性を持って対応できることが私の強みだと思っています。従って、今の日産の厳しい状況の中で、今までと同じように環境の変化、状況の変化に順応性を持って対応して、社員とのコミュニケーションを深め、またサプライヤーさん、販売会社さん、またお客さまの声をきちっと聞いて、日産を強くしたい。もう少し言うなれば、日産の社員が日産で働くことを誇りに思えるような会社にしていきたいと思っております。

 これに関してはしばらく時間を要すると思います。今の日産の現状は、前回の決算発表で、上期の決算発表を申し上げましたけど、減収、減益の状況。これもしっかり受け止めた形で、われわれ、私、グプタ、関、3人ときっちり論議をしながら、日産をどう、前を向かせてさらに良くできるかということを論議を尽くして進めていきたいと思っております。

司会:あと、日産の強みはなんでしょうかっていう質問がありました。

内田:日産の強みは、社員1人ずつの持っている能力の高さです。また、日産は日本の企業であり、日産の技術、これは世界をリードできるものだと思っています。われわれ、EVやe-POWER、「インテリジェント モビリティ」というものを、この日本のマーケットで先駆けて投入して、これを世界に随時広げてます。またアライアンス、これも日産にとっての強みだと思っています。

 この3つを、この強い日産の部分を、いかにこれから伸ばしていけるかが私の使命であり、特にこの3つの要素は日産の強い部分だと私は信じておりますし、それをきちっと、さらに強くできるようにしていくことを進めます。

司会:ありがとうございます。じゃあ同じく前の方。

3人の役割分担は?

読売新聞:読売新聞の【ナカジマ 00:30:47】と申します。内田さん、関さん、グプタさん、3人でそれぞれどういった分担というか、役割分担をして、これから仕事に取り組まれていくかということ、まず1点と、それからアライアンスの関係なんですけれども、ルノーがかなり、一時、経営統合を迫ってきたりとか、今までのアライアンスを続けられなくなりそうな状況もあったかと思うんですけれども、これからアライアンスを進化させるという点についてはどのようなことをやっていきますでしょうか、その2点、お願いします。

内田:1つ目のご質問ですが、まずグプタCOOはCOOとして会社の全体を見ていきます。会社の全体と言っているのは、今後の業績の回復を含めた、いわゆる現場も含めた事業を見ていきます。関は、今年から始めた会社の構造改革、これを引き続きやっていただくとともに、商品の責任を持ってもらいます。そして、私は会社全体の責任をもちます。

 従って、先日、報道で3人の体制になると意思決定が遅れるんじゃないかというような内容を、実は耳にしておりますけども、逆にクリアな3人の体制をきちっと敷いて、社内でのガバナンスを強化するとともに、意思決定のスピードも速くできるような形で社内を進めていきたいと思っています。これが3人のスコープであり、今後、3人の経営体制として日産を進めていくことです。

 2番目のアライアンスのお話ですが、アライアンスは本当に各会社にメリットがないと駄目なんです。アライアンスをやっていることは間違いなく日産、ルノー、三菱にメリットがあるような形で進めなきゃいけない。メリットと言っているのは売り上げであったり利益です。また、われわれの目指すところの中計、ここに対して、いかにいろんな面で共用化を図り、これは車種の軸であったり、部品軸であったり、これを図って会社にメリットを出すということです。

3社で論議して進めていきたい

 ただ、この数年のアライアンスの進め方、これが正しかったかどうかというところは、これは結果論として見なきゃいけないところもあろうかと思いますけども、ここをきちんと、何がうまくいっていて、何が変えなきゃいけなかったのか、ここをきちんと3社で分析して、さらに強めていかなきゃいけないゾーン。ここを3社できっちりと論議した形で今後、進めていこうと思っています。

 従って、先ほどおっしゃったような経営統合とかそういった話は、現時点では私はまったくスナールさんともデルボスさんともしておりません。まず当面、われわれアライアンスの各社が抱えている課題、ここに手を打ってきちんと本来のアライアンスが貢献できるゾーンを明確にした上で、先ほど言ったように各社の売り上げであったり利益、ここに貢献させることを進めていきたいと思います。

司会:ありがとうございます。はい、右の人。

【書き起こし】日産新体制スタート 内田社長が会見 全文3に続く

最終更新:12月3日(火)11時43分

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